凌佩仪更是补充道：“陈生，这证明您的眼光独到，网格小组的模式，精准高效，简直是开拓市场的利器！”
在陈秉文根深蒂固的认知里，快消品行业的竞争，就是终端争夺战！
就是渠道下沉战！
当年阿里的地推团队，扫街扫楼，一家家小店铺过去，手把手教店主用支付宝收款码。
美团的地推小哥，挨家挨户说服餐馆上线，帮忙调试打印机。
娃哈哈的“联销体”，业务员连小卖部的货架都帮你整理得整整齐齐。
东鹏特饮的“金罐突击队”，扛着整箱饮料，帮小店老板把冰柜塞满，顺手贴上醒目的海报。
地推铁军，深入到终端小店，提供保姆式服务，几乎是所有成功快消品牌的标配。
他下意识地将这种“地推铁军”的模式，套用在了1978年的港岛饮料巨头身上。
太古可口可乐、屈臣氏汽水、维他奶这些名字在他脑海中，天然地与庞大、高效、无孔不入的地推网络联系在一起。
他下意识认为，这些巨头必然也拥有着类似网格小组甚至更强大的终端掌控力，陈记对士多店的蚕食，必然会迎来对方的强力狙击。
所以，三个区域的试点，即是对陈记初创的网格小组模式，进行一次练兵。
同样也是对饮料巨头们，一次小小的试探。
结果却是太古可乐、屈臣氏这些巨头，在这个年代，对士多店这种终端小店根本不重视。
他们依赖的是传统的大经销商体系，靠的是品牌广告的空中轰炸。
那种需要投入大量人力、进行高频次、个性化服务的地推模式，在这个年代，既没听说过，也没见过。
陈秉文意识到，他无意中抓住了一个巨大的时代红利，一个巨头们尚未完全重视、或者说尚未找到高效方法去深耕的“长尾市场”红利！
陈记的网格小组模式，在这个特定的历史节点，针对士多店这种分散、小额、但总量惊人的终端，形成了一种独特的、甚至是“降维”的竞争优势。
它不是靠资金碾压，而是靠模式创新和服务下沉，精准地切入了巨头们战略视野的盲区！
“原来如此。”
陈秉文在心里默默想着，既有释然，也有警惕。
他绝不会天真地认为巨头们会永远忽视这片市场。
陈记对士多店的蚕食，就像投入平静湖面的石子，涟漪终会扩散。
当巨头们反应过来，意识到士多店渠道的价值和陈记模式的威力时，真正的挑战才会到来。
“老板，我们是不是该立刻铺开？把九龙剩下的区域，还有港岛东区、新界那边这些区域，全部拿下来。”
这时，市场部经理李铭兴奋的建议道。
“铺开？”陈秉文点点头，道：“当然要铺开！而且要快！趁热打铁，把网络小组铺满整个港岛！”
他站起身，指着墙壁上的地图，手指重重地点在九龙城、土瓜湾、红磡等区域说道：
“李明，你立刻组织人手，参照试点模式，将九龙剩余区域划分为新的网格。
每个网格覆盖40-50家士多店。
组长人选，从现有表现优异的网格员中提拔，或者从市场部骨干里抽调！
待遇按试点标准上浮10%，告诉他们，打下的地盘越大，奖金越厚！”
“是！陈生！”李明精神一振，立刻应下。